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如何破解CIO上系统的魔咒

上系统,既是CIO吃饭的项目,也是CIO倒苦水的项目。要想提高上系统的成功率,我总结出需要有“六心”。

作者:何永涛来源:CIO进化论|2020-06-16 09:45

 

CIO是干什么的?

在外行眼中

在内行眼中


 

上系统,既是CIO吃饭的项目,也是CIO倒苦水的项目。

不管是在项目初期目标的制定,还是在项目过程,项目的管控,以及到项目结束后的项目验收,多多少少会遇到这样或那样的问题。

一个系统上完后,无论成功与否,CIO都要进行总结,而这个总结很多时候其实都没有意义,项目的成功与失败也不全是CIO的问题。

因为对于项目本身而言,造成失败的原因往往是“软件”方面的问题,而不是技术的问题。

要想提高上系统的成功率,我总结出需要有“六心”。

01、初心

在开始准备上项目前,我们应该多花时间想一想,多问问自己,多问问业务,多问问财务,多问问老板:

  • 上系统的目的是什么?
  • 为什么要上系统(ERP/OA等)?
  • 这个时候是最好的契机吗?
  • 上了系统真正的能解决问题吗?
  • 能解决什么问题?
  • 能解决多少问题?
  • 做出的成效用什么指标来做评估?
  • 评估后大家会认可吗?
  • BOSS会认同吗?

这些事儿,咱们首先要想清楚。如果答案是肯定的,那就准备潇洒的”进坑“吧..........


02、痛心

企业存在的目的是什么?赚钱。CIO如何通过IT项目来为企业赚钱,节约成本,提升效率......这个是项目的核心。

制造型企业做的就是买进和卖出,赚的就是苦力钱。通俗点讲就是:购买原材料,然后通过自己工厂的加工然后变成另一种商品,通过提高产品的质量和服务来为客户创造价值。

我们在项目中可以思考解决一些问题来达到所谓目标的实现,如:前期的原材料成本控制,过程中的制造品质控制,销售后的服务质量控制等等,通过IT系统,实现一个产品的完整闭环.

在这里说“痛心”可能有些人不理解,这个“痛心”指的是我们在有些时候没有透过表像看本质,忘记了,盈利才是企业生存之道....

03、忧心

首先,我们要准备一份“漂亮的PPT",找时间与老板,各级部门主管讲讲故事,谈谈人生,聊聊想法,然后结合相互的目的达成共识,形成最终的项目目标。

千万不要把这个PPT放在自己电脑的“文件夹”里”藏起来“,要时不时的讲讲这些事儿,永远不要相信,一次的沟通和交流能达到让人印象深刻的结果。(这是很多CIO都忽视的一个问题)

其次,达成共识后,单独和BOSS商讨,把这些与业务部门有关的问题,形成业绩指标,借力老板,转嫁为业务部门的绩效考核,让IT与业务单位形成利益共同体,不然谁陪你玩?

最后,时不时的和业务单位还有乙方,开展一些非正式的沟通,提高IT与结果干系人的灵敏度,就成”兄弟“,因为只有”兄弟“才能在你”危难“的时候,帮你解围,和你共渡同舟.

所以,在企业准备上ERP的时候,就要引导决策层要能关注目标,让业务单位了解改善的重点。只有业务老板明白了,业务明白了,IT明白了,乙方也自然能够明白,那还有谁有什么不明白的呢?

如果CIO自己都没有弄明白,那项目开始之时,就是你忧心之日。

04、伤心

有些兄弟对于上面的“初心-痛心-忧心“都还没有弄明白,于是乎就在”坑里出不来了”,归纳起来有几个原因:

1. 目标不清晰
有些项目,立项的开始就决定了项目的失败。项目都是IT立的,业务部门在建设期都是看热闹,做完之后发现自己很多需求没被满足,于是乎找理由不验收签字。

2. 项目团队
成立所谓的项目小组,仅仅是IT的成员+业务的个别关键用户。没有成立高层领导小组,IT部推不动,很多时候就是乙方和IT部自己干,业务部门不参与,不配合,能成功?才怪!

3. 项目成本
上一个从来都没有听说过的系统,因为便宜,没有经过IT的专业评估,没有经过合理的调研,只因为某总力挺,就上了这套系统,那结果是可想而知的。

4. 成本控制
由于对乙方成本控制太严,乙方不赚钱,于是乎:乙方没有派出有高级别的项目经理支持项目,而是派一些技术顾问和初级的项目经理,处理问题时往往从技术角度思考,往往存在断点思维,且还没有良好的沟通艺术,想想都可怕!

5. 业务梳理
对公司的业务流程,由于没有高层的支持,业务流程没有人能深刻理解,没有专业业务人员梳理流程,没有业务蓝图,产品只满足了现有业务流程,只是把线下的搬到了线上,从一个瓶子换到另一个瓶子。换汤不换药。

6. 企业管理问题
线下都没办法跑通的流程,要求线上来实现。企业达不到那个管理水平,流程都不完整,就急着上系统,那只能是上不去,又下不来。(有些时候,企业也是要交学费的)

7. IT部没有话语权
有的公司的IT部,只是一个三级部门,二级都不算,只是个服务部门,1个主管,带着2-3杆枪,要子弹没子弹,要军响没军响,要兵力没兵力,你让IT确保项目的成功?业务部门随便一个XX总都能叫停你的项目。

05、同心

实现的过程当中多找业务单位和老板沟通,CIO要站在商业的角度来问题,分析出核心原因,并使老板与业务理解。

有人挡了老板赚钱的道 ,那么老板就会对业务提要求,业务同时也会为了实现目标而找IT帮忙,IT就实现与业务的联动,这样如果你有困难,老板和业务主管怎会不帮助?又有多少企业是想借ERP解决这些问题,但为什么又没能解决呢?CIO们也可以思考下这个问题........

自己不成的时候,CIO要学会借力,善找资源。给业务聊聊人生,给老板聊聊愿景,没有一个老板是不希望CIO你能帮助他实现愿景的。我说服不了您,我可以找能说服的了您的人来。(有些时候外来的和尚好念经)

谈到同心,要让BOSS明白,你和他是一条心的,你是帮他:将吹过的牛B实现的那个人.......这点很重要。

06、静心

成功的项目原因都非常相似;失败的项目原因都各有不同。ERP是企业资源计划,最终的目的是整合企业资源,使其最大化的发挥作用,通过系统固化流程,通过系统监督流程。

ERP仅仅是一个系统,而一个系统只能解决一个问题,而不能解决所有的问题,且更不要奢望解决所有企业面临的管理问题。

CIO要自己先明白:系统只是工具,不是灵丹妙药,上系统是要考验公司的管理,考验公司的老板,要面对公司的变革,是要面对人性的本质,有些时候是要”死人“的,不是让一个网管装个输入法这么简单。

另外,对于项目的管理:甲方CIO要有“控场”的能力,因为咨询顾问的方式只是提出方案,出主意,告诉你方法,给你参考,他们对结果是不保证的。只有自己才能保障系统的落地。

因为甲方和乙方的出发点不一样,乙方做完项目,收完钱,就完事儿了,哪管你项目成功的好与坏?

还有,只要是一个负责的CIO,没有一个不想把项目做成功的,但结果,并不都是好的,为什么呢?

总结:从总体来看,推行信息化建设,是需要能分析出业务问题,引导业务提升管理,CIO在公司如果连刷脸的能力都没有,那就别上系统了。

直播主题:十年IT管理的“成长八道”
直播时间:6月16日(周二)20:00
报名方式:用微信扫描下方海报二维码关注,回复数字【6】

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【责任编辑:张昂 TEL:(010)68476606】

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