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内包获得成功的十一个步骤

你是否正在考虑将当前外包的IT工作重新内包以削减成本或制定长期战略计划?下面来谈谈正确的做法。

作者:Stephanie Overby 来源:企业网D1Net|2020-07-03 11:29

随着组织争先恐后地评估和适应冠状病毒(COVID-19)大流行对经济造成的日益严重的影响,IT领导者正在仔细研究采购策略——在某些情况下着眼于内包。

珠穆朗玛集团(Everest Group)的业务主管Vivek Bhatia表示,由于种种原因,将以前外包出去的工作重新内包的做法在最近几年有所增加,尤其是在IT服务方面。这其中包括:希望与业务进行更紧密的集成和协调,展开更大规模的跨职能协作以提高上市速度或加快数字化转型,更好地控制和管理服务,最大限度地降低运营或监管风险或增强核心或IP密集型工作的内部业务能力。

有很多公司(例如零售商、航空公司和酒店)面临严重的资产流动性难题,因此它们不得不迅速降低成本结构并节省费用开支。ISG的数字咨询服务部门的合伙人Steve Hall表示,这些公司可能会继续外包(从供应商那里要折扣)并出售其专属的离岸交付中心。另一方面,由于外包提供商本身已经转向远程工作以提高监管,远程访问和能力,因此交易处理和呼叫中心需求(例如在金融服务和保险中)对于内包来说可能已经成熟,可以解决大量积压的交易,Hall这样说道。

Hall补充说:“从中期来看,各大组织在危机中恢复并反思数字化转型时需要继续降低核心职能的成本”。随着客户纷纷与云提供商合作设计新的解决方案,这将加速他们向公共云的迁移并加快实施更大规模的内包。

当前的危机还暴露了业务连续性方面的诸多弱点。Bhatia说:“企业和全球商业服务组织如今都将专注于更大限度的集成,更加侧重于风险和治理。在未来,这将是内包的另一个考量因素”。据他称,具备成熟的内部服务的组织和具备更大弹性和灵活性的公司可能会在短期或长期内开展更多内部工作。

此外,因为有些公司无法使用自身的重要资源或一些自己的关键资源或课题专家无法参与已被搁置的不那么重要的项目,所以它们正在对零散的项目或活动进行内包。“在许多情况下,利用员工的闲置能力可能会提高项目产出的质量和效率,因为他们已经了解周遭环境和各种工作方式”,Pace Harmon的董事总经理Gordon Wong这样说道。

对那些正在权衡外包潜在的财务,运营或战略利益的IT领导者来说,他们要考虑很多重要的问题。在考虑将IT服务重新引进内部时应采取如下一些步骤。

务实

切勿盲目展开内包。“全球外包业务已经发生了变化,不再只是劳动力套利这么简单。过去几个月已经证明了外包的价值,即为重要的系统提供支持和维护,使人们在家中提高生产力并保护重要的公司资产。在决定什么管用什么不管用时,切忌不要良莠不分。”

Hall补充说,组织往往会高估自身的成就,同时低估进行大规模运营的复杂性。如果有特殊的问题或成本推动了内包的需求,请先与外包商谈谈。Hall说:“在讨论各种难题并解决核心问题时,请不要对服务提供商有任何隐瞒。”

考虑所有降低成本的方案

内包并非快速降低成本的唯一手段——在某些情况下,内包可能无法迅速节省成本。用尽其他途径减少费用是万里长征的第一步。

Pace Harmon建议人们发现并解决账单错误或不合规方面的问题,发现并去掉未得到充分利用或并未使用的服务和技术并利用合同中已有的灵活性,例如部分终止合同工作或改变地域组合。它还建议人们与外包合作伙伴合作以降低成本的机会,以换取合同期限的延长或服务水平协议费用抵免金额的降低。

专注于适合遣返的服务

并非所有外包工作都值得外包。弄清楚哪种服务最适合带回内部才是窍门所在。与企业的技术路线图契合的服务对于全部或部分内包才是最成熟的。

Wong说:“在客户继续投资这些技术时,在项目中内包某些职责有助于客户培养可能十分有用的内部技术能力。”

那些需要小众技能或能力的服务也可能要引入内部。Wong补充说:“这种方法可以吸引或留住长期需要的各种技能。只要内包这种小众技能,客户就可以更好地控制这种资源的使用并且可以对其他人进行交叉培训。”

以端到端的方式思考

“首席信息官必须以一种全栈的,面向产品的思维方式进行思考。无论是降低成本的外包还是降低风险的内包都需要与某某即服务模式中提供的新的计算,存储,工作场所和网络功能之间取得平衡。应对冠状病毒的经验表明,人们需要集成的应用程序,通信,增强的安全性和协作工具,而所有这一切都可以在不同的模型中得到支持。”

好好权衡

在你致力于将外包工作遣回前,请务必计算所有相关费用。所有外包协议都包含提早终止的费用,该费用往往随着时间的推移而降低。此外,重要的是要考虑人员,技术和数据的过渡成本。

让所有人参与

如果内包看似可行,那就是时候让更多人参与到组织中了。“在设计阶段,企业必须使内部的利益相关者在外包的目标,范围和工作上保持一致”,Bhatia这样说道。

为过渡做好准备

IT领导者应该给受内包计划影响的IT员工和业务用户足够的时间来消化这样的消息并为过渡做好准备,同时创建经过深思熟虑的消息并制定变革管理计划。

了解所有的权利和责任

Bhatia说:“在过渡阶段,企业和现有供应商必须在终止权利和责任方面保持一致”。当涉及与人力资源有关的问题(例如雇用供应商员工的权利)时,这一点尤其重要。

规划投资组合管理

Hall说:“应用程序应按产品或业务功能来进行捆绑并以产品组合的形式对其进行管理。这种方法将降低交付成本,增强整体体验并提供将功能更好地集成到产品套件中的机会。”

赢得新员工的支持

如果IT组织重新将供应商的员工当作自己的员工,那么沟通和激励措施就非常重要,因为这有助于解决人们对过渡和不确定性的恐惧心理并确保他们持续的参与度和生产率。Bhatia说:“不要低估供应商卓有成效地向各大组织提供合同工时所扮演的角色。”

制定成功计划以及衡量其是否成功的方法

Bhatia说:“你要确保自己设定了切合实际的绩效目标和期望,长远来看,这对于确保形成成功的增长构想至关重要。”

【责任编辑:赵宁宁 TEL:(010)68476606】

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